百思特商学院为期两天的“首席人力资源官CHO训战营”课程在深圳圆满结束。
本次训战营由百思特商学院人力资源专家陈老师通过标杆成功企业案例经验讲解、小组研讨和问题解答等来帮助学员深入认识到：在业务规模较大的企业中，相较于传统按照功能模块划分（招、培、绩、薪、组织、员工关系）的HR部门，HRBP更多的是贴身帮助业务部门取得业务胜利，更能体现人力资源的价值。这也要求HRBP需要从角色变化、问题解决的思维模式、与业务的汇报关系、如何快速取得业务部门的信任、如何利用专业知识为业务部门进行赋能等方面对软性方面有深入透彻的认知和转变，对所需硬性的应用工具也要有高深修炼。如此才能真正成为合格的HRBP，才能真正做到人力资源变革，即为业务成功的贡献者。
角色转变
传统人力资源部门按照组织、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等职能进行组织单元的划分，若公司内组织层级较少、规模较小、业务复杂度不高，人力资源职能此时能够快速贴近业务，也能够发挥作用。但随着组织业务发展，组织层级开始变多、人员规模变大，业务线条变多，产品也变多，管理复杂度开始大幅提升，原来人力资源按照职能进行分类的服务方式不足以支撑业务的发展，需要更系统性的从业务视角出发，理解业务、识别问题、设计方案、推行落地，此变化需要人力资源从工作思路、组织结构和人员能力等方面进行角色转变和认知转变。
HRBP如何训练
陈老师从成功案例企业的实践总结出，HRBP是三支柱的核心，其团队人员的训练可以从来源、训练机制和成长路径三个方面进行思考。
HRBP从业者需要具备业务能力、HR专业能力和管理能力，是一种复合型的综合能力者。案例企业初次是从业务端挑选具备业务能力的员工进行HRBP从业者训练，保留和成功转型者的概率相对较高。
HRBP的训练机制是按照以终为始的思考逻辑构建。首先需要明确HRBP担任何种角色？每种角色需要什么知识、工具方法和能力？知识、工具方法和能力的训练遵循721的方式进行针对性训练。为了提高HRBP上岗存活率，也可以对其进行90天转身帮扶。
HRBP需要设置一定的职级，不同级别能力上有差异。初级HRBP可以从HR流程执行和关系维护层面着手工作，高级的HRBP是业务或公司领导的HR顾问。
HRBP如何推行
人力资源三支柱是高阶人力资源管理体系，需要从以下几个方面进行转变思考：三支柱的组织、与传统HR的区别、HRBP与业务部门的关系
三支柱的组织设计其实是工作思维模式的变革，首先是以业务顾问的思维方式，总体来看业务端的问题。再从人力资源的角度看，人力资源管理应该如何采取策略，这个策略可能是偏培训、招聘或激励，而不是从人力资源的视角来看待业务问题。
传统人力资源部门各管一块，没有端到端解决问题。而HRBP则需要剖析业务问题的根因，有自己的判断，然后组织各个人力资源职能板块一起商议解决对策，这是面向业务的端到端的业务问题解决方式。
HRBP不是贴身解决业务部门人力资源传统事务或者招聘的HR专业从业者，而是业务部门业务目标达成的整体人力资源方案解决者。这个定位和关系需要公司、业务部门主管、人力资源主管三方达成一致，否则HRBP很可能就发挥不了真正的作用。
HRBP如何快速取得信任
HRBP如何才能在业务部门取得信任或建立关系，是HRBP推行成功与否的第一个关键节点，否则以后想要扭转颓势，则会比较难。陈老师通过以往成功案例企业实践总结，HRBP与业务部门领导构建信任关系的着力点之一在于制造速赢点。通过业务部门常见的痛点分析，找到一个能够快速成功的案子，帮助业务部门解决相关问题，从而构建信任关系。
